|
잘 사용하지 않는 보고서와 대시보드 더미들에서 나온다는 사실까지 알고 싶지는 않겠지만 어쨌거나 기업들이 현재 사용하고 있는 보고 방식으로는 최고의 결과를 기대하긴 힘들다. 그리고 이런 중요한 진리를 깨달은 기업들은 이제 IT 중심의 비즈니스 인텔리전스 프로그램에서 벗어나 결과 중심의 성능 관리 쪽으로 이동하고 있다. <편집자>
이제 BI의 수준을 넘어선 툴들이 모든 레벨의 의사 결정자들에게 이들이 올바른 비즈니스 결정을 내리는 데 필요한 데이터를 주고 있다. 물론 BI는 단순히 보고서를 만드는 이상의 역할을 한다. 하지만 질의 및 분석 툴들과 정교한 예측 및 통계 분석론을 더하자면 이런 툴과 기술들은 명백히 IT의 제어 아래 놓인다. 이와 대조적으로 PM(Performance Management), 즉 성능 관리는 비즈니스 필요에 의해 결정되며, 의사 결정자들에게 이들이 올바른 방향으로, 즉 기업의 전략에 맞게 움직이는 데 필요한 데이터를 제공한다.
의사 결정권자에 올바른 비즈니스 전략 제시
기업에서는 예산 및 재무 프로세스에 성능 관리를 통합시키는 경우가 많은데, 이것을 기업, 혹은 재무 PM이라고 한다. 다음 단계는 OPM(Operational Performance Management)으로, 여기서는 BI를 실질적인 일일 의사결정, 즉 공급망, 영업, 고객 서비스 등의 부문에 적용시킨다.
연매출 50억달러의 화학제품 및 비료 공급업체인 아그륨(Agrium)에서 내놓은 UAP(United Agri Products)도 바로 이것을 시도하고 있는데, 이 회사는 지난 해 코그노스의 BI 플랫폼을 이용해 OPM 프로젝트를 시작했다. UAP의 의사결정 지원 시스템 이사인 데이비드 휘트는 CEO가 그에게 연말 재고량을 2500만달러까지 줄이라고 요구했는데, 이것은 계속 변화하는 기상 조건과 농작물 질병, 그리고 곤충들의 습격 등을 감안할 때 농업회사로서는 힘든 일이 아닐 수 없었다고 당시 상황을 설명했다.
그는 “재고 목록에 무엇이 있는지를 어느 시점에서든 바로 알 수 있고 시즌이 끝날 때까지 소비량이 얼마나 될지를 예상할 수 있다면, 얼마의 돈이 남게 되는지 알 수 있고 과잉공급이 되는 곳을 추적할 수 있다”고 말했다. 이러한 맥락에서 휘트는 PM 시스템을 위한 모델, 즉 어떤 데이터가 필요하고 의사결정을 내리기 위해 언제 이것을 가져와야 하는지를 설계했다. 그리고 그의 모델은 재정적 타깃을 정하는 것으로 마무리됐다.
UAP에는 판매예측 애플리케이션이 없었기 때문에 위트의 팀은 관련 정보(현재 재고 수준, 공개 구매 주문, 전년도 구매 기록, 그리고 예상 고장이나 문제점 등)를 하나의 보고서로 통합시켜 이것을 직접 만들었다. 지난 3월 론칭된 이 애플리케이션에는 구매 주문이 시즌 말 재고량을 넘길 가능성이 있을 때면 언제든 네 지역에 있는 관리자들에게 통보를 해주는 일일 경보 시스템이 포함돼 있다.
휘트는 “예외적인 것들은 컬러로 강조된 상태로 하나의 장소에서 제시되는 모든 데이터들을 통해 문제는 곧바로 이사나 그 지역 관리자들에게 전달될 수 있다”고 말했다. 이러한 정보를 이용해 관리자는 공개되고 확인되지 않은 구매 주문을 조사해서 이들이 정당한 것인지를 확인할 수 있게 된다. 그 결과 2주 내에 UAP는 필요치 않은 제품의 구매 주문 200만달러 어치를 취소시킬 수 있었다고 한다.
전략적 의사결정
운영 성능 관리에 있어 가장 큰 도전은 일일 의사 결정을 하이레벨의 기업 전략과 연결시키는 것이다. 컨설팅 회사인 팔라듐 그룹의 이사이자 균형성과표의 공동 개발자인 데이비드 노턴의 조언에 귀를 기울여 보자.
>> 운영 목표와 차별화 전략을 조화시키라. 인텔과 같은 혁신가가 되겠다는 전략을 세웠다면 신속한 설계와 타 조직과의 협력을 통해 시장에 신제품을 가장 먼저 내놓는 등과 같은 특정 종류의 운영 프로세스가 중요하다. “이러한 조화를 이루기 위해서는 조직에서 무엇이 중요한지를 결정하고 이것을 낮은 레벨과 소통함으로써 조직 내의 모든 사람들이 무엇이 전략이고 이러한 전략을 어떻게 달성해야 하는지를 이해할 수 있게 해주는 프레임워크와 접근 방안이 필요하다”고 노턴은 말했다.
>> 프로세스를 해결한 다음 기술에 접근하라. “성능 관리는 새로운 방식의 관리를 가져오기 때문에 무엇보다도 이러한 변화에 먼저 대처해야 한다”고 노턴은 충고했다. 존슨 컨트롤즈에서도 이런 방식으로 효과를 볼 수 있었는데, 이 회사의 프로젝트 팀은 글로벌 퍼포먼스 스코어카딩 시스템을 개발한 다음 기술 배치를 90일 만에 끝냈다.
>> 팀 작업으로 만들라. 은행이 고객의 교차 판매를 중심으로 하는 전략을 이행하려 한다면 교육 프로그램과 새로운 인센티브 보상 프로그램, 그리고 이 두 가지를 지원하는 기술이 필요할 것이다. 새로운 방안을 개발할 때는 이 세 부문이 반드시 협력해야 한다. 노턴은 “교육 프로그램만 갖고 있고 이것을 지원해 줄 기술이 없다면 실패하게 된다. 또 이것을 교육이나 보상 프로그램 없이 기술 프로젝트로만 밀고 나간다면 역시 실패를 면치 못할 것이다. 이 모든 것들은 함께 해야 한다”고 경고했다.
|
실제 결과
지식 관리와 마찬가지로 성능 관리 또한 기술에 비즈니스 개념이 복합된 것이다. 하지만 지식 관리의 혜택이 측량하기 어려운 걸로 악명이 높은 반면 PM은 확실한 금전적인 결과를 만들어 낸다. AMR리서치의 애널리스트 존 해거티는 “지금까지의 BI는 특정 용도로 개발된 대시보드와 성과표에 대한 것이었지만, 이제는 애플리케이션 내에서의 통합 분석론에 관한 것이 돼가고 있다”고 말했다.
UAP가 발견한 것과 마찬가지로 성능 관리는 IT와 비즈니스가 협력할 때 가장 쉽다. 기술적인 도전은 BI에서와 비슷해서 IT가 데이터 액세스와 통합뿐만 아니라 코어 분석과 보고서까지 책임을 져야 한다는 것이다. 기술 전문가들에게 다소 낯선 부분은 별개의(보통 스프레드시트 기반의) 계획 활동들을 집중식 계획, 예산 및 전망 애플리케이션으로 통합시키고, 비즈니스에서 만든 전략들을 스코어보드와 주요 성능 통계들로 번역하는 일이다. PM 시스템은 또한 스코어보드와 통계가 적절한 행동으로 이어질 수 있도록 후속조치들이 필요한데, 이는 BI에서는 없을 수도 있는 것들이다.
성능 관리를 BI와 구분 짓는 한 가지는 수집 및 분석된 정보가 성능 측정을 위한 모델이나 프레임워크와 연관된다는 것이다. PM이 재정부서에 적용이 될 때는 예산이라는 형태로 미리 만들어진 모델이 있으며, 예산, 계획, 전망 및 통합을 둘러싸고 관리 활동들이 정기적으로 이뤄진다. 하지만 성능 관리가 재무 부문 이상으로 결코 넘어가지 못하는 회사들이 많은데, 이는 비금전적 성능에 적용 가능한 프레임워크에 합의하고 이것을 개발하는 것이 쉬운 일이 아니기 때문이다. 업체들은 BI와 PM 기능에 비즈니스 애플리케이션을 결합시킴으로써, 그리고 특정 프로세스와 업계용으로 사전 제작된 PM 애플리케이션을 제작함으로써 이에 대응하고 있다.
개발 비용과 시간, 노력 감소
SAP는 최근 구매 제어를 목표로 자사의 PM 포트폴리오에 스펜드 애널리틱스(Spend Analytics) 애플리케이션을 추가했다. 오라클은 올 여름 재무 성능 관리용의 프로피터빌러티 앤 코스트 매니지먼트(Profitability and Cost Management) 모듈과 기업에서 전략적 계획을 실행에 옮길 수 있게 도와주는 스트래티지 투 석세스(Strategy-to-Success) 프레임워크를 추가할 예정이다.
한편 인포(Infor)는 최근 역할 기반 경보를 내보내고 행동 가능한 정보를 특정 사용자에게 줄 수 있게 설계된 ‘마이데이(MyDay)’ 인터페이스를 발표했다. 예를 들어 생산 기획자들은 어떤 기계나 생산라인, 공장들이 과부하가 된 상태인지, 그리고 이용량이 적은 곳으로 작업을 넘길 수 있는지를 확인할 수 있다. 그렇다고 모든 업체들이 지능이 애플리케이션에 가장 잘 임베딩된다는 데 동의하는 것은 아니다. 반대 주장은 주로 MS아 IBM이 펼치고 있는데, AMR 해거티는 “비즈니스의 어떤 인스턴스든 하나만 갖고 돌리는 곳은 없으며 단일 업체 방안에 구속돼서도 안 된다”고 말했다.
이러한 방식 차이에도 불구하고 MS와 IBM은 사전 제작된 비즈니스 모델과 프레임워크를 이용해 포트폴리오를 확장시켜 가고 있다. IBM 코그노스는 트랜잭션 시스템 독립적인 PM 애플리케이션의 포트폴리오를 확장시켰으며, MS는 주로 협력업체를 이용해 자사의 퍼포먼스포인트(PerformancePoint) 시스템 위에서 업계 전용의, 프로세스 전용의 애플리케이션을 개발하고 있다.
몇몇 PM 업체들은 지난해 인수가 됐는데, 카테시스(Cartesis)와 아웃룩소프트(OutlookSoft)는 둘 다 SAP/비즈니스 오브젝트 포트폴리오에 흡수됐다. 반면에 여전히 건재한 독립 업체들도 있는데, 예를 들어 심포니메트레오(Symphony Metreo)나 클래리티(Clarity)는 재무 성능 관리에 역점을 두고 있다. 키낵시스(Kinaxis)는 공급망에 대한 가시성과 영업 및 운영 계획 등 운영 영역에 초점을 둔 주문형 서비스를 제공하고 있으며, 리버로직(River Logic)은 모델링과 계획을 전문으로 하면서 공급망 프로세스와 이에 연관된 재정적 성능 사이의 상호독립성 등을 동시에 모델링하고 있다. 그리고 한편에서는 화이트버치(Whitebirch)가 사전 제작된 재무 계획 모델을 제공하고 있다.
애플리케이션 업체든, 인프라 사업자든, 혹은 독립 PM 업체들에서 나온 것이든 이렇게 사전 제작된 애플리케이션, 프레임워크 및 모델들은 프로젝트 시작을 도와줌으로써 기업이 처음부터 모든 것을 개발하는 데 드는 시간과 노력을 줄일 수 있게 해준다. 이런 애플리케이션은 맞춤 가능하다고 설명돼 있지만 사용자가 평범한 수준 이상으로 가는 것을 귀찮아하고, 그 결과 획기적인 성능을 얻는 데 실패하게 될 위험도 있다.
어디서 시작해야 하나
성능 향상을 원하지만 재정이나 예산 이상의 공식적인 프로세스나 프레임워크가 없는 많은 기업과 비즈니스 부문들에게 해줄 수 있는 최고의 조언은 작게 출발하라는 것이다. UAP의 경우 재무 부문부터 시작해서 지난해 코그노스 플래닝(Cognos Planning)을 배치함으로써 혼란스러운 스프레드시트 기반의 예산 프로세스를 교체했다. 넉 달 반의 이행 기간 동안 급여, 선박 관리 및 자산 관리 시스템 등 주요 데이터 소스들이 ERP 플랫폼과 함께 통합됐다. 지난 가을 2008 예산 기획 프로세스에 맞춰 론칭된 이 프로젝트는 예산안 산정 과정을 변모시켰다.
UAP는 계속해서 운영팀 이사를 위해 인벤토리 예측 애플리케이션을 만들기 시작했다. 지난해 가을 조달팀 이사를 위해 개발된 또 하나의 OPM 애플리케이션에서는 농지 소유권과 농작물 수확에 대한 서드파티 데이터를 회사 내부의 ERP 데이터와 비교함으로써 다른 공급자로부터 비료와 화학제품을 대량 구매하는 기존 고객과 잠재 고객을 찾아내기도 했다. IT에서는 서드파티와 내부 데이터 소스를 통합하고, 애널리틱스를 개발하고, 중요한 부분을 하이라이팅하는 보고서 인터페이스를 만들었다. 그러면 그 지역에 관련된 지식을 갖고 있는 현장의 판매원이 결과물로 나온 그 지역의 리스트를 검토하고, 가장 유망한 곳에 자본을 투자할 수 있게 승인이 난다. 휘트는 이 애플리케이션으로 두 달 만에 약 200만달러의 추가 매출이 창출됐다고 말했다.
UAP는 최근 경쟁사인 아그륨에 인수됐기 때문에 휘트는 다음 번 운영 성능 관리 프로젝트가 무엇이 될지는 확신하지 못하고 있다. 하지만 그는 이 회사가 계속해서 “혼란을 없애나갈 것이며, 이는 곧 과도한 보고에 종말을 고한다는 뜻이기도 하다”며 “무엇이 잘못됐는지를 사람들이 알 수 있도록 경보를 보냄으로써 범위를 벗어난 것들과 예외적인 것들을 조사할 수 있게 해주고 싶다”고 설명했다.
균형 성과표
재무 성능 다음으로 두 번째로 가장 인기 있는 성능 관리 방안은 리서치 및 컨설팅 회사인 팔라듐 그룹의 공동 설립자인 로버트 캐플란과 데이비드 노턴이 개발한 고전적인 균형성과표(balanced scorecard) 방법론이다. 이 방안은 성능을 이행하고 측정하기 위한 프레임워크를 제공하는 하향식(top-down) 전략(C레벨 임원들의 동의와 지원을 받는)을 필요로 한다. 이 전략은 각 레벨용으로 만들어진 균형성과표의 도움을 받아 운영 레벨로 매핑되고 소통이 된다. 성과표는 장기적으로와 단기적으로 재무, 비즈니스 프로세스, 고객 만족, 직원들의 학습이나 성장의 균형을 이상적으로 조절해 준다.
대다수의 판단에 따르면 10억달러 매출 기업들 가운데 최소한 절반 이상은 어떤 형태로든 균형성과표를 사용하고 있다. 사우스웨스트항공(Southwest Airlines)에서는 이미 오래전에 일반 항공기(보잉 737)의 재고량을 제한하고, 항공기가 공항에 들어올 때 신속한 턴어라운드(turnaround)를 통해 필요한 항공기 수를 줄이는 동시에 자본회수율을 높이는 데 초점을 둠으로써 가격으로 업계를 선도한다는 전략을 세웠다.
팔라듐그룹 노턴 이사는 “사우스웨스트의 고위급 임원들이 처음부터 이 전략을 제대로 이해하고 있었지만 문제는 이것을 중심으로 조직을 배열하는 것이었다”며 “영구적인 기반에서 전략을 이행하기 위해서는 직원들에게까지 이것을 전파시켜야 했다”고 말했다.
사우스웨스트는 테러 공격으로 항공 업계에 새로운 경제적 압박이 생겨나게 된 2001년 9월 11일 이후 ‘성과 알기(Knowing The Score)’ 프로그램을 만들었다. 상태를 간단하고 이해하기 쉽고 심지어 재미까지 감안해 이 항공사는 각각의 별명이 붙은 네 가지 ‘마법의 수치’를 들고 나왔는데, 바로 순수익을 뜻하는 ‘닉(Nick)’, 순수익 마진의 ‘마지(Marge)’, 사용 가능한 좌석 마일당 단가의 ‘카스(Cass)’, 그리고 투자자본 회수율의 ‘로이(Roy)’였다. IT에서 만든 성과표로 표시되고 뉴스레터와 교육 프로그램에 의해 보강되는 이러한 핵심 성능 지표들은 모든 항공기 승무원과 게이트 요원, 그리고 수하물 관리자들이 신속한 턴어라운드 전략과 이를 지원하기 위한 이들의 역할을 제대로 이해할 수 있게 했다.
긍정적 행동을 위하여
메트릭스와 핵심 성능 지표는 성능 관리 툴에서 중요하지만, 이들이 유도해낼 수 있는 행동만큼만 효력을 발휘할 수 있는 것들이기도 하다. 예측 불가능하고 바람직하지 못한 행동이 나올 수 있으며 실제로 그런 경우가 종종 있기 때문이다.
오라클의 기업 성능관리 부사장 겸 연구원이자 <성능 리더십>의 저자인 프랭크 바이덴디지크는 재무 및 IT 관리자들은 보통 성능 관리를 끌고 가긴 하지만 보고와 의사 지원 결정에 중점을 두는 경향이 있다고 말했다. 이들은 종종 사람들의 행동을 끌어내야 한다는 사실을 망각하고는 예산이나 성과표, 혹은 핵심 성능 지표에 직면했을 때 사람들이 생각했던 대로 반응하지 않으면 언제나 놀라곤 한다는 것이다.
바람직하지 못한 행동의 전형적인 예로, 목표를 달성했거나 혹은 연말에 사용하지 않으면 잃어버릴 예산 지출로 인해 거래를 다음 분기까지 끌고 가는 것이 있다. 렇다면 긍정적인 성능 행동을 진작시키려면 어떻게 해야 할까? 바이텐디지크는 다음 세 가지 단계를 제안했다.
>>성능 측정 균형을 맞춰라. “장기적 지표만을 갖고 있고 아무도 시급함을 느끼지 못하며 분기별 목표만 있을 경우 사람들은 그다지 동기 부여를 받지 못한다”고 그는 말했다. 따라서 장기적 지표와 단기적 지표뿐만 아니라 운영 지표와 재무 지표도 함께 개발함으로써 일일 의사결정의 결과를 확인할 수 있어야 한다. 그리고 양적 측정와 질적 측정의 균형을 맞춤으로써 예를 들어 높은 처리속도 때문에 질적 손상이 없게 하도록 해야 한다. 주된 메트릭스를 이용해 관리를 하고 뒤의 것들은 재무제표 같은 외부 보고서용으로 사용하라.
>> 회사와 개인의 목표를 조화시키라. 기업은 보통 수익 마진으로 측정이 되지만 판매 보상 프로그램은 매출로 보답 받는 경우가 많다. 바람직한 행동을 유도하기 위해서는 개인의 목표를 실제 목표와 조화시켜야 하지만, 그러기 위해서는 힘든 시간을 버텨낼 각오를 해야 한다. “우리는 언제나 이런 식으로 해왔다”며 “책임을 회피하거나 마진 중심의 보상 방식은 너무 어렵다”는 태도는 곤란하다.
>> 네트워크 효과를 고려하라. 성능 관리는 회사 내부 부서의 것이든 공급망에 있는 파트너의 것이든 네트워크가 따라 줘야만 실제로 효과를 발휘할 수 있다. 핸드오프의 효율성, 즉 생산에서 유통, 혹은 마케팅, 그리고 영업 및 지원에 이르기까지 메트릭스도 함께 연결을 해야 하지만 관리자와 임원들 간에 책임도 공유되도록 해야 한다. 예를 들어 공급망에서는 물류 시스템의 심층 통합을 통해 적시 효율성을 끌어낼 수 있겠지만, 이들은 또한 한쪽에게 불리한 일방적인 측정 기준이 나오거나, 공급자가 품질 제어를 제대로 하지 않아도 되는 서비스 수준 협정을 요구하는 등의 비생산적인 활동을 부추길 수도 있다. 측정을 통해 쌍방이 모두 혜택을 볼 수 있게 보장하라.
|
성능 표준화
균형성과표 방안이 아무리 강력해도 모든 기업이 위대한 전략을 개발하고 이것을 임원들에서부터 일일 의사 결정자들에게까지 전파시킬 수 있는 것은 아니다. 독립 컨설턴트이자 <성능관리의 혁명(The Performance Management Revolutin, Wiley, 2007)>의 저자인 하워드 드레스너에 따르면 사실 기업의 규모가 클수록 PM을 효과적으로 하기가 힘들어진다고 한다. 그는 “초대형 조직들은 다중적인 문화를 갖고 있는 경향이 있으며, 보통 수년간 기업 인수를 해왔기 때문에 다중적인 시스템과 방안, 그리고 규정들을 갖고 있다”며 “대형 조직이 재무와 운영 성능 관리를 모두 해내기란 불가능한 일은 아니지만 아주 힘든 일이다”고 말했다.
사우스웨스트와는 대조적으로 비교적 덜 복잡하면서 유기적으로 성장해 온 연매출 100억달러 규모의 존슨컨트롤즈(Johnson Controls)는 세 가지 사업 부문을 거느리고 있는 540억달러 규모의 거대 기업으로 성장했다. 글로벌 워크플레이스 솔루션(Global Workpalce Solutions) 부문은 원래 서모스탯(thermostat) 사업에 뿌리를 두고 자동차 배터리와 자동차 인테리어 사업을 1978년과 1985년에 인수했다. 전체적인 성능 관리 프로그램은 없지만 그 자체로만 127억달러 짜리인 글로벌 워크플레이스는 지난 18개월간 지속적인 운영 향상에 초점을 두고 성과표를 이행했다.
글로벌 워크플레이스는 난방과 에어컨 시스템, 공자 활동, 평면도 그리고 부동산 포트폴리오 등의 상용 자산들을 관리해 주는 아웃소싱 서비스와 스태프를 제공하고 있다. 고객 서비스는 핵심 성능 지표에 따라 측정되지만 최근에 이르기까지 300곳이 넘는 이 회사의 주요 기업 고객들이 이런 측정의 대부분을 결정했다. 2년 전 글로벌 워크플레이스는 35~40개의 미국 고객과의 계약을 감사했으며, 그 결과 수많은 관리 스프레드시트와 파워포인트로 매달 330건의 서비스 전달관련 통계를 보고하고 있다는 사실을 알게 됐다. 이러한 깨달음 뒤 IT에서는 글로벌 퍼포먼스 스코어카딩 시스템을 개발해 데이터 수집과 보고에 있어서의 비효율성을 근절하고, 표준화에 대한 고객의 요구에 부응하고 있다.
도입 효과 ‘톡톡’
글로벌 워크플레이스의 운영 이사인 데이브 머시어는 “고객들은 언제나 다른 고객에 비해 주요 통계가 어디서 떨어지는지를 물어온다”며 “문제는 모든 고객이 각자 다른 방식으로 다른 통계를 보고하기 때문에 벤치마크를 하고 비교를 할 수 있는 능력을 우리가 갖춰야 한다는 것이었다”고 말했다. 이에 프로젝트 팀에서는 이 주제에 관련된 전문가들과 6개월간 작업을 해서 고객 서비스 전달을 위한 표준 측정 기준뿐만 아니라 인력 자원, 안정성, 재무 및 고객 만족도를 위한 내부적인 측정 기준까지 만들었다. 그 결과 서비스 전달 쪽에서만 이들 550가지 기준이 설비 유지보수와 청소 용역 등을 포함한 20여 가지로 줄었다.
프로젝트 팀은 2008년 말 소프트웨어를 선택하기 전에 완벽한 성과표 모델을 개발했다. 머시어는 “덕분에 우리는 우리의 정의를 한층 강화하고, 이러한 정보를 수집하기 위한 장소를 전세계에 마련했다”며 “엄청난 노력이 필요한 일이었지만 마침내 소프트웨어를 선택할 준비가 됐을 무렵에는 우리 비즈니스 규정에 대해 제대로 파악을 할 수 있게 됐다”고 자랑했다.
이 그룹은 세 자기 패키지를 조사한 후 액추에이트(Actuate)의 퍼포먼스소프트 뷰(PerformanceSoft Views)라는 성과표 애플리케이션을 선택했다. 모델링과 메트릭스(metrics) 정의 작업이 완료된 상태에서 기술을 이행하는 데는 90일밖에 걸리지 않았으며, 2007년 4월에는 성과표가 런칭됐다. 지금은 500명이 넘는 관리자들이 이것을 이용해 핵심 성능 지표들을 추적하고 있다. 기대치를 훨씬 밑도는 표시기(indicator)는 적색으로, 약간 밑도는 것들은 황색, 기대치를 충족시키는 것들은 녹색, 그리고 훨씬 능가하는 것들은 청색으로 표시된다.
경영진에서는 탑 레벨의 통계를 볼 수 있으며, 서비스 전달, HR, 보안, 재무 및 고객 만족 부문의 관리자들은 세부 정보를 볼 수가 있다. 즉 이들은 소재지와 지역, 그리고 수직산업군으로 비교를 할 수도 있다. 이 시스템은 서비스 수준 보고뿐만 아니라 일부 고객들이 여전히 필요로 하는 맞춤식 메트릭스와 애드혹 보고서도 전달해 준다.
머시어는 “이제 우리는 누가 어떤 메트릭스에서 가장 뛰어난지를 각 고객 계정 레벨에서 확인할 수 있다”고 말했다. 이 시스템은 글로벌 워크플레이스가 특정 메트릭스를 관리하는 데 있어 어떤 로케이션이 가장 좋은지를 확인할 수 있게 해준다. 최고 성능을 전달하는 임원들은 개선이 필요한 사람들과 미팅을 가질 수 있다. 머시어는 “이들은 임의의 사람이 아니라 필요한 사람과 함께 앉아서 문제를 어떻게 해결할지 배울 수 있다”고 자랑했다. 고객들은 보통 글로벌 워크플레이스에서 제시하는 측정법의 65~70%를 받아들이고 있으며, 이를 통해 효율성을 향상시키고 일회성 보고에 드는 시간을 줄이고 있다.
네트워크 효과
상향식 운영 성과 관리 방식의 위험은 사람들이 계속 사일로 내에서 운영을 하게 된다는 것이다. 성능 관리는 행동과 함께 할 때 진정한 빛을 발휘할 수 있다.
프랭크 바이텐디지크는 마감 실패, 품질 문제, 그리고 비용 문제의 대부분은 하나에서 다른 하나로 핸드오프(hand off)로 발생한다고 말했다. 정확한 통보나 콜 센터와의 협력이 없이 대대적인 마케팅 캠페인을 론칭할 경우 콜 센터 직원들만 죽어날 수 있다. 별도의 제조(혹은 물류) 최적화 프로젝트가 이 부문에서 비용을 줄여줄 수도 있겠지만 웨어하우징 비용이 늘어나게 되기 때문에 실질적인 절감 효과는 보기 힘들 것이다.
부서간 협업은 메인 의료센터(Maine Medical Center) 프로젝트에서 핵심적인 역할을 했다. 2년 전부터는 간호사, 의사 및 운영자 등 두 가지 분야를 포함한 그룹이 결성돼 뇌졸중, 심장병, 폐렴 등 특정 환자 그룹의 치료를 통합 및 개선하고 있다. 병원의 SAS BI 플랫폼에서 구축되고 약 1년 전 론칭된 결과 성과표에는 클리닉, 교육, 환자 만족도 및 재무 지표들이 포함돼 있다. 인트라넷 기반의 포털을 통해 액세스가 가능한 성과표는 심장병 부문 관리자들에게 환자들의 평균 회복 기간과 몇 프로의 스태프가 트레이닝을 받았는지, 환자 만족도 평가의 변화, 그리고 퇴원당 치료비 동향 등을 보여준다.
이 의료센터의 데이터 분석 관리자인 피터 친고스는 “우리가 직원을 교육하면 성능이 향상되고 고객 만족도가 개선되며 진료비를 낮출 수 있다는 원리에서 출발한 것”이라고 설명했다.
친고스는 이런 모든 측정이 올바른 방향으로 진행되고 있는지 여부를 말하기는 아직 이르지만, 두 번째 프로젝트는 분명 효과를 거두고 있다고 말했다. 명망 높은 규정 기관인 의료기관평가합동위원회에서 제안한 프레임워크를 이용해 이 병원은 소위 ‘의약품 조정(medication reconciliation)’을 위한 성과표와 성능 목표를 수립했는데, 이 시스템은 약물 환자들이 병원에 도착할 때부터 머무르는 동안 처방된 모든 약물을 추적하기 위한 프랙티스를 준수하고 있는지 모니터링한다.
친고스는 모든 진료 과정에서 처방전이 추적되며, 그 준수율은 50~90% 수준으로 향상됐다고 말했다. 그리고 사람들에게 어떻게 하고 있는지를 말해주는 성과표를 통해 피드백도 자주 받을 수 있다고 한다.
하향식 vs. 상향식
PM이 실제로 효과를 발휘할 수 있게 만드는 것이 바로 피드백 고리다. 원래는 이것이 재무 성능 관리의 확장판이긴 하지만 UAP의 경우에서처럼 PM은 전략과 운영적인 부문이 조화를 이룰 때 가장 큰 효과를 발휘한다. 이는 사우스웨스트 항공의 예에서 쉽게 확인할 수 있다. 팔라듐의 노턴은 “전략과 운영을 연결하지 않으면 운영에 중점을 두면서 실질적으로 전략에는 영향을 미칠 수 없는 상향식의 세계에 갇히거나, 하향식 쪽으로 가서 전략에만 중점을 두고 아무 일도 일어나게 할 수는 없게 될 것”이라고 경고했다.
성능 관리 툴은 전략과 운영 사이의 필수 연결고리를 제공하는 열쇠가 된다. 이들이 있으면 기업에서는 모든 데이터와 보고서, 그리고 BI 분석을 확보하고 이들을 이용해 모든 레벨에서 보다 나은 의사결정을 끌어낼 수 있다. 제대로만 한다면 PM은 비즈니스 전략을 확실한 목표와 측정 기준으로 바꿔 줄 수 있을 것이다.
|
kang@datanet.co.kr
KT, ‘28GHz 기업전용 5G 네트워크’ 개발 성공
